Jak firmy mogą osiągnąć pełny sukces w cyfryzacji swojej pracy i na co powinny zwracać uwagę, wskazuje dyrektor SEG Group w Polsce Marcin Somla.
To bardzo ciekawe zagadnienie! Niestety nie ma ono jednej uniwersalnej odpowiedzi, a gdyby takowa istniała warta byłaby góry złota. Ścieżka sukcesu oraz metoda eliminująca znane ryzyka zagrażające powodzeniu misji cyfryzacji jest zawsze specyficzna dla sytuacji naszego klienta. Są pewne elementy wspólne, i dlatego możemy podzielić się naszymi przemyśleniami wywiedzionymi z wieloletniej współpracy z naszymi klientami z sektora ubezpieczeniowego w Europie, w tym w Polsce.
Być może zainteresują one tym bardziej, że część z nich pochodzi również z przedsięwzięć, których pełnym sukcesem, niestety nazwać by się nie dało – a te są najbardziej pouczające, dla mnie osobiście. Co do wyboru pierwszego czynnika sukcesu nigdy nie mam wątpliwości, dla pozostałych kolejność ma mniejsze znaczenie i nie wchodząc w akademicką dyskusję, podam je po prostu w kolejności przypadkowej.
Po pierwsze: Ludzie.
Decydując się na cyfryzację, automatyzację działalności, digitalizację, transformację, czy jakiejkolwiek nazwy nie użyjemy, dokonujemy ingerencji w utrwalony ekosystem stworzony uprzednio dla i przez nasze koleżanki i kolegów. Bez utrwalonej świadomości, że podejmujemy wysiłek wespół z nimi i dla nich, nasze zamierzenia nie mają szans powodzenia. Bardzo trafnie ujął to nasz klient, Markus Saladin, szef bardzo udanego programu wdrożenia ECM w Helvetia:
„Zawsze powtarzam, że to ludzie zmieniają ludzi, a nie system!”
Po drugie: Cel.
Precyzyjna odpowiedź na pytania: po co? co się stanie, jeśli nic nie zrobimy? w jakim horyzoncie czasowym spodziewamy się efektów? czym są te efekty i jak je będziemy mierzyć? czy mamy pewność wspólnego rozumienia odpowiedzi? Pomimo tego, że wdrożenie narzędzia klasy ECM można łatwo uzasadnić biznesowo, a postawione pytania nie wymagają uzasadniania, i być może całość brzmi jak truizm, banał, jest to wcale trywialne zagadnienie i stanowi naprawdę krytyczny czynnik sukcesu.
Nasze podejście to tej trudności jest zawarte w zwałowaniu: thing big act small. Dewizę taką promujemy w początkowych dyskusjach z klientami, starając się zdekomponować cele strategiczne, na taktyczne przyczółki do zdobycia, a dalej na operacyjne zadania cząstkowe dostarczające wymierną wartość. Doświadczenie ostatnich lat uczy, że zmienność jest pewnością, dlatego dobrze jest być gotowym na korektę dalekosiężnych planów w każdym momencie realizacji długofalowych strategii, czemu służyć ma przyjęta przez nas filozofia realizacji cyfryzacji dla naszych klientów oparta na naszym produkcie, DOXIS4.
Po trzecie: Produkt.
Jakiekolwiek strategie cyfryzację są naszym zamierzeniem, w pewnym aspekcie sprowadzają się również do wyboru narzędzi, którymi się będziemy posługiwać. Wypowiedzenie, że możliwości produktu muszą odpowiadać oczekiwanym aktualnym i przyszłym wymaganiom, byłoby uproszczeniem. Zwykle jest tak, że pośród dostępnych produktów wybór, według wspomnianego kryterium, nie sprowadza się do jednego z dwóch, czy kilku.
Nawet, jeżeli nałożymy na wybór matrycę kosztów i zakładanych korzyści wciąż będziemy stali przed dylematem optymalnej decyzji. Naszym zdaniem zwrócić trzeba uwagę na bardzo dobre zrozumienie sposobu działania danego produktu oraz związanej z nim filozofii użytkowania. Jeśli przekonałem kogoś do sensowności naszego zawołania by myśleć szeroko, ale działać wąsko, to warto zastanowić się czy dane narzędzie umożliwia w ogóle realizację takiej strategii wdrażania.
Nasz produkt umożliwia: jest w pełni konfigurowalny na poziomie mikro-usług i funkcji, które można uruchamiać sukcesywnie w miarę potrzeb i postępów prac (dekompozycja ryzyka) oraz konfigurować niezależnie, ale w jednym miejscu (spójność rozwiązania oraz adaptacyjne dostarczanie wartości w zależności od zmiennych potrzeb).
Chodzi tu o zachowanie maksymalnej elastyczności, również narzędziowej, podczas realizowania długofalowych zamierzeń. Nie chcę tutaj skupiać się na pokusie, jaką mam by dodawać, że produkt musi być doskonałej – potwierdzonej referencjami i niezależnymi analizami – jakości oraz wydajności, z czytelną i faktycznie realizowaną mapą innowacyjnego rozwoju zapewniającą możliwość adresowania naprawdę długofalowych strategii cyfryzacji, czyli tak jak to jest w przypadku DOXIS4.
Po czwarte: Partnerstwo.
Podejmując się operacji na żywym organizmie zespół musi sobie wzajemnie ufać, jeśli zmierza doprowadzić operację do szczęśliwego końca. Chodzi o zaufanie na wielu poziomach: zaufanie do wzajemnych kompetencji; zaufanie do modelu działania, który pozbawiony jest zaskakujących niespodzianek, a współpracę czyni przewidywalną w labilnym otoczeniu; zaufanie między członkami zespołu, gwarantujące szacunek i uważne wsłuchanie się w każdy głos; oraz zaufanie co do intencji, jako zbieżnych z celami przedsięwzięcia. Buduje się je niezwykle trudno i bardzo szybko, czasem niepostrzeżenie, traci. Ponieważ zależy ono od wszystkich zaangażowanych członków zespołu, warto od samego początku zastanowić się nad tym aspektem, jako że brak partnerstwa rozkłada na łopatki nawet najlepiej zapowiadające się przedsięwzięcia i to nawet w obliczu obiektywnie dobrych rezultatów cząstkowych.
